蘋果和微信這兩天的博弈，就如大象打架，螞蟻受難。辛苦創(chuàng)造內(nèi)容的自媒體人一下子懵逼了，每天幾億的公眾號贊賞突然就搞沒了。這種戰(zhàn)爭其實破壞了移動互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)，對雙方都沒什么好處。

微信這樣說：

蘋果這樣說：

但這次蘋果的行為，通過這兩天公關(guān)輿論的發(fā)酵，以及未來一段時間的辯論，真理越辯越明，普通人完全不會管什么具體的技術(shù)問題，會認定蘋果為了獲取贊賞的分成，導致微信不得不關(guān)閉這個功能，而這種感覺會讓顧客覺得蘋果不好用，連贊賞功能都沒有，而一定會讓蘋果品牌在中國人的心智中的品牌勢能下降了一大截！

而這種心智勢能的下降，在未來的趨勢中，就會成為品牌衰敗的關(guān)鍵性標志之一。比如三星的起火門事件，就大大降低了三星手機的品牌勢能，讓其在全球都走入一個衰退的趨勢。比如諾基亞當年沒有及時推出高性能的智能手機，就讓其粉絲非常不滿，慢慢就拋棄諾基亞了。

蘋果從一個瀕臨破產(chǎn)的公司成長為巨頭后，特別是老喬歸西后，庫克的屁股決定腦袋，慢慢變成一種統(tǒng)治者的思維，屏蔽了來自底層的信號了。

這次戰(zhàn)爭微信務必會動用所有公關(guān)的資源，來塑造自己的弱勢，被蘋果欺負所激發(fā)出來的集體同情心，會大大緩解微信原來的強勢形象，從而提升微信品牌的勢能。

從品牌定位的角度來說，一個品牌從成立到走向巔峰，是這個品牌在消費者心智中勢能的不斷累積，變得越來越高。而品牌的衰退，也是同樣的道理，類似水庫的蓄水原理一樣的。蘋果的強勢導致微信取消贊賞，其實就相當于微信在蘋果的品牌水庫里面挖了個不斷漏水的洞。

生老病死，物極必反，盛極而衰，花開花落，陰晴圓缺，都是自然規(guī)律。

克里斯坦森寫了一本書《創(chuàng)新者的窘境》，就是描述大公司因為創(chuàng)業(yè)時期的創(chuàng)新能力強，慢慢成長為一個大公司以后，原有的優(yōu)勢產(chǎn)品利益太大了，導致需要不斷的進行強勢的維護，從而忽略了一部分用戶的體驗，甚至最終導致被大部分用戶所唾棄。如柯達，諾基亞，施樂等。而有些創(chuàng)新能力的小公司，就乘機滿足那部分用戶的痛點進行創(chuàng)新，做出有競爭力的產(chǎn)品，也慢慢成長起來。如做電動車的特斯拉，從一個巨頭忽視的領(lǐng)域開始創(chuàng)新，才幾年就可以在百年汽車巨頭面前耍大刀！

忘記成功之道，成為巨頭后的慣有的思維導致的犯錯行為，恰恰是創(chuàng)業(yè)者和營銷人的機會??！

巨頭容易形成內(nèi)部思維，自上而下打壓。而創(chuàng)業(yè)者更能從顧客角度思考，自下而上生長。而定位的理念，思維工具和方法論，恰恰告訴營銷人，如何在巨頭的眼皮下去建立自己的初創(chuàng)品牌。

第一步，分析整個外部環(huán)境，確定“我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什么”。比如AUN在2013年率先做防臭襪品牌，就把普通棉襪假定為競爭對手。普通棉襪提供的價值就是舒適，吸汗而已。

第二步，避開競爭對手在顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優(yōu)勢位置——定位。普通棉襪如浪莎，七匹狼已經(jīng)是人盡皆知的品牌了，但顧客對其的認知是低價，低質(zhì)。這是一個弱點，我們就把AUN防臭襪價格定為普通棉襪的2倍以上，同時確立防臭這個定位。

第三步，為這一定位尋求一個可靠的證明—信任狀。AUN的防臭襪采用銀抗菌技術(shù)，銀作為流傳幾千年的皇家抗菌用器，在老百姓心智中有強烈認知。

第四步，將這一定位整合進企業(yè)內(nèi)部運營的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智。AUN的創(chuàng)立初期，通過不斷的公關(guān)傳播，和普通棉襪形成對立，從而建立了品牌。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，巨頭就算有三頭六臂也忙不過來，細分市場機會不斷涌現(xiàn)，而且因為傳播的碎片化，人群的圈層化，通過尋找合適的定位去創(chuàng)業(yè)，做出自己品牌的機會非常多。

如何找到和擁有自己的定位呢？我有一整套的方法，我曾經(jīng)教過一些人，他們覺得受益匪淺，所以我想通過建立定位學習社群把這些方法傳授給更多的人。

在建立社群之前，我希望自己考慮到了所有相關(guān)的問題，所以，你能不能幫我個忙，告訴我你是否清晰自己的定位，關(guān)于定位自己是否處于困惑之中，告訴我你在思考自己定位的時候，面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

掃我二維碼，告訴我你的困惑，更可以看我朋友圈對定位的最新思考：

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